文 | 沈素明

它原本是一項經(jīng)典設(shè)計人力資源。

戴維·尤里奇在1997年提出“人力資源三支柱”模型時，從未想過，這套為成熟企業(yè)成熟業(yè)務(wù)設(shè)計的分工協(xié)同機制，會在企業(yè)界變成一場標(biāo)準(zhǔn)化模仿秀人力資源。

這三支柱分別是：人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP），專家中心（COE）和共享服務(wù)中心（SSC）人力資源。在原始語境中，它的初衷清晰明確——將HR的戰(zhàn)略功能、專業(yè)深度與服務(wù)效率解耦，通過職能分工、角定位、流程固化，提升組織的戰(zhàn)略承接力與人力資源的運營效率。適用于那些組織體系完整、流程結(jié)構(gòu)成熟、HR機制已具備一定復(fù)雜度的企業(yè)。

可在的管理實踐里，這套機制被提前下放了人力資源。

大量企業(yè)在規(guī)模尚未穩(wěn)定、業(yè)務(wù)尚未成型、基礎(chǔ)管理尚未扎實的階段，就匆匆上馬三支柱人力資源。一是“上層意志”，看到阿里、騰訊都搞了，自己的公司也不能落后；二是“管理咨詢的教條主義”，將這套體系包裝為“人力資源的先進(jìn)生產(chǎn)力”；三是“崗位吸引力”，讓HRBP成為一個職業(yè)符號，引導(dǎo)HR體系朝著錯位方向加速推進(jìn)。

于是，一個吊詭的現(xiàn)象出現(xiàn)了：原本是用來規(guī)范、協(xié)同、提效的組織機制，在這些不具備實施土壤的企業(yè)里，反而成了扯皮與推諉的源頭人力資源。業(yè)務(wù)部不信HRBP，HRBP指責(zé)COE不給方案，COE抱怨SSC效率低，SSC埋頭事務(wù)沒人管。一個三角體系變成了三方內(nèi)耗的結(jié)構(gòu)困獸。

更荒誕的是，很多企業(yè)并沒有意識到問題出在“實施時機”，而不是“模型本身”人力資源。在組織成熟度不足的前提下引入三支柱，本質(zhì)上是一種“制度超前”的表現(xiàn)。它并不能催熟業(yè)務(wù)，只能制造偽裝的規(guī)范感與戰(zhàn)略感。一旦業(yè)務(wù)進(jìn)退失據(jù)，這套制度反而成了自縛手腳的束縛。

但它仍然在被大規(guī)模使用，甚至在更多不具備條件的公司里被全盤復(fù)制人力資源。它像一枚產(chǎn)業(yè)級的管理幻覺，被各種光鮮詞匯與成功故事包裝成“必須擁有”的未來武器，卻忽略了一個最基礎(chǔ)的問題——企業(yè)有沒有資格用它？有沒有能力把它養(yǎng)活？有沒有業(yè)務(wù)厚度去讓它真正發(fā)揮作用？

它不是一套錯的制度，而是一場被錯用的集體幻覺人力資源。

幾乎每一家引入三支柱模型的企業(yè)，都會說同一句話：“我們要向戰(zhàn)略HR轉(zhuǎn)型人力資源?！?/p>

但真正的問題不在于“有沒有轉(zhuǎn)型意愿”，而在于這個組織有沒有“轉(zhuǎn)型資格”人力資源。說得更直接一些，不是你想轉(zhuǎn)型就能轉(zhuǎn)得起來，不是你設(shè)了BP、設(shè)了COE，就自動擁有戰(zhàn)略引導(dǎo)力與流程閉環(huán)力。管理系統(tǒng)的形狀，永遠(yuǎn)服從于業(yè)務(wù)的重量。

這就是我們要明確提出的一個基本判斷——三支柱的真正適配臨界點，不在于組織理念，而在于業(yè)務(wù)成熟度人力資源。

什么叫業(yè)務(wù)成熟度？不是做了多少年人力資源，也不是營收數(shù)字有多高，而是企業(yè)內(nèi)部是否形成了三種結(jié)構(gòu)性能力：

第一，戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)清晰人力資源。是否真正存在“愿景-策略-業(yè)務(wù)動作”的解構(gòu)通路？如果老板說的戰(zhàn)略從來沒人聽懂，部門目標(biāo)只是應(yīng)付報表，那戰(zhàn)略HR的路徑本身就無從建立。HRBP也無法真正與業(yè)務(wù)并肩，而只是多了一個跑腿的溝通崗。

第二，流程機制成型人力資源。是否已形成標(biāo)準(zhǔn)化的招聘、績效、培訓(xùn)、任用體系？是否具備可被固化、評估、追溯的管理流程？如果沒有這些底盤，COE無法有效建立專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，SSC也只能處理瑣碎事務(wù)，三支柱只是被分割的低效勞動。

第三，組織角清楚人力資源。各部門對自己在管理系統(tǒng)中“該做什么、不該做什么”是否心中有數(shù)？尤其是業(yè)務(wù)與HR的邊界，如果組織內(nèi)部沒有足夠的角邊界感和結(jié)果責(zé)任感，HRBP再專業(yè)也只是陷入“背鍋者”的角困境。

可現(xiàn)實是，很多企業(yè)在上述三項能力尚未成型之時，就已經(jīng)開始在組織圖里“裝配”三支柱人力資源。就像還沒造好車架，就急著裝發(fā)動機，結(jié)果不是走不動，就是燒起來。

為什么會出現(xiàn)這種“管理組件先于組織能力”的反?，F(xiàn)象人力資源？答案并不復(fù)雜：

一方面是外部推力人力資源。咨詢公司將三支柱打造成HR變革的標(biāo)準(zhǔn)解，把制度當(dāng)作解決方案；老板希望有一整套“看起來像樣”的組織制度，營造轉(zhuǎn)型的儀式感。另一方面是內(nèi)部動力。HR自身也希望升級角地位，以BP之名重塑在組織里的存在感。

這些動因都能理解，但也正因如此，我們才必須強調(diào)一個冷靜的判斷：三支柱不是戰(zhàn)略HR的入口，而是戰(zhàn)略落地之后的內(nèi)控機制人力資源。

你不能靠制度代替能力，也不能用結(jié)構(gòu)覆蓋空心人力資源。制度本身不生長業(yè)務(wù)，只能守住已經(jīng)長出來的業(yè)務(wù)。

這是三支柱的真實邏輯人力資源。不是激進(jìn)的工具，而是晚熟的護(hù)欄。

當(dāng)一個企業(yè)還沒站穩(wěn)腳，卻急著跑制度馬拉松，最先摔倒的不是業(yè)務(wù)部門，而是人力資源自己人力資源。

這幾年的企業(yè)咨詢工作中，我們看到一個普遍的錯位現(xiàn)象：HR部門成了制度改革的“第一犧牲品”人力資源。一旦三支柱在錯誤時機被硬性推行，人力資源部就會陷入三重困境——角撕裂、權(quán)責(zé)漂移、體系內(nèi)耗。

1、角撕裂：BP變成了臨時工，COE成了閉門造車者，SSC則淪為臨時補鍋匠人力資源。

所謂BP，是“業(yè)務(wù)伙伴”，理論上應(yīng)該站在業(yè)務(wù)最前線，是人力與業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略連接者人力資源。但在很多企業(yè)中，BP沒有業(yè)務(wù)理解力，也沒有決策授權(quán)，甚至對HR政策本身都說不上話。他們成了“兩頭不討好”的尷尬中介，不是推動者，而是傳聲筒和救火隊。

COE呢？原本應(yīng)當(dāng)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、輸出規(guī)范、推動組織能力提升人力資源。但在沒有戰(zhàn)略共識、沒有業(yè)務(wù)反饋、沒有上下貫通的土壤里，COE的成果往往只能關(guān)在PPT里自我欣賞。HR部門自己設(shè)計的制度，業(yè)務(wù)不認(rèn)賬，BP也推不動。

而SSC，本該是后臺服務(wù)的精簡機器，卻常常成為HR其他支柱的“容錯冗余池”人力資源。出報告、找檔案、跑流程、填系統(tǒng)，凡是沒人干的，最后都砸給SSC做。這不是共享服務(wù)，而是孤島救火。

2、權(quán)責(zé)漂移：三塊牌子，五個角，一個責(zé)任人都找不到人力資源。

三支柱的本意，是將專業(yè)能力分工優(yōu)化人力資源。但在組織尚未建立目標(biāo)一致性與流程清晰度的前提下，三支柱結(jié)構(gòu)往往帶來“誰負(fù)責(zé)”這件事永遠(yuǎn)說不清的局面?？冃Х桨?，是COE設(shè)計的，BP推動的，業(yè)務(wù)執(zhí)行的，員工不滿時找的是HR總負(fù)責(zé)人，最后大家都不認(rèn)賬，問題又回到了老板桌上。

3、體系內(nèi)耗：HR部門消耗大量時間在“內(nèi)循環(huán)”上，自我協(xié)調(diào)，自我博弈人力資源。

業(yè)務(wù)還沒看到HR帶來什么變化，HR自己已經(jīng)被困在了流程、規(guī)范、接口之間的爭執(zhí)里人力資源。BP說流程不接地氣，COE說BP沒提供需求，SSC說數(shù)據(jù)都是錯的，三支柱就這樣在彼此質(zhì)疑中運行，每個人都在“做事”，卻沒人在“成事”。

這些不是個案，而是當(dāng)下產(chǎn)業(yè)界極具普遍性的現(xiàn)象人力資源。我們需要再次強調(diào)：三支柱不是讓HR更專業(yè)的萬能鑰匙，而是在組織能力已經(jīng)成熟之后，用來壓強專業(yè)性的工具。

如果一個企業(yè)還沒形成系統(tǒng)性的用人邏輯，還不具備清晰的管理閉環(huán)，那么你就算三支柱建好了，也不過是建立了三條互相不通的管理溝渠人力資源。更嚴(yán)重的是，一旦HR部門在組織內(nèi)部的信用崩塌，未來的任何機制改進(jìn)都將難以推進(jìn)，因為管理系統(tǒng)最怕的，不是沒制度，而是制度無人相信。

所以，別急著三支柱人力資源。它不是起點，是檢驗?zāi)闶欠癯墒斓摹胺炙畮X”。

“給我一個支點，我能撬動地球人力資源?！边@是阿基米德的名言。但對于一個正在爬坡的企業(yè)來說，它不需要撬動地球，它需要的是——在還沒有地球模型之前，先找到那個能讓組織產(chǎn)生穩(wěn)定杠桿的起點。

三支柱是一種結(jié)構(gòu)分權(quán)、專業(yè)分工、協(xié)同配合的高級模式，它的本質(zhì)是內(nèi)控體系的延伸人力資源。但很多企業(yè)的問題不是“控得不夠”，而是“還沒長好”。在這個階段，想要做好HR，必須拋棄“架構(gòu)先行”的幻覺，轉(zhuǎn)而追問一句扎心的老問題：HR真正該為業(yè)務(wù)做成一件什么事？

答案沒那么花哨人力資源。

我們總結(jié)過數(shù)十家中早期企業(yè)（尤其是制造業(yè)、連鎖服務(wù)業(yè)、新零售業(yè)、平臺中臺類企業(yè)）的真實經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)那些在人力資源上做出實效的公司，早期人力系統(tǒng)往往只有一個清晰的支點：圍繞業(yè)務(wù)主線，構(gòu)建“用得上”的組織機制人力資源。

這意味著人力資源，HR工作的次序不是“三支柱如何部署”，而是：

你不需要什么幾個支柱，你需要的是一個能帶動組織變化的支點人力資源。這也是我們看到越來越多企業(yè)，從“結(jié)構(gòu)熱”走向“作用力熱”的趨勢：管理者越來越少談“部門該怎么設(shè)”，而更聚焦“這個機制能不能解決問題”。

比如，某連鎖門店管理公司，嘗試推動三支柱建設(shè)，結(jié)果一年時間花了幾十萬咨詢費，換來的是BP寫日報、COE改制度、SSC天天背鍋人力資源。后來他們推倒重來，成立了一個“運營與組織優(yōu)化”小組，只干一件事：篩選10個典型門店，分析運營瓶頸與人員協(xié)同關(guān)系。三個月后，他們沒建出什么高大上的體系，卻找到了最關(guān)鍵的結(jié)構(gòu)性問題——店長一職缺乏真實的授權(quán)邊界。解決完這個問題，流失率下降一半，新門店開設(shè)速度提升30%。

這就是支點思維人力資源。

它不是架構(gòu)設(shè)計，而是作用力重構(gòu)人力資源。它不是把HR畫成三個圈，而是讓HR先成為業(yè)務(wù)杠桿的一個“點”。

早期企業(yè)真正的HR建設(shè)，不是支柱模型的對接，而是對組織系統(tǒng)問題的最敏感觸角人力資源。

這個觸角，就是你的人力資源部真正的起點人力資源。

戴維·尤里奇本人在2020年接受采訪時說了這樣一句話：“我后來意識到，HRBP不應(yīng)只是一個崗位，而應(yīng)是一種思維方式人力資源。只有當(dāng)每個角都具備業(yè)務(wù)伙伴意識時，組織才真正實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型?！薄@其實是對三支柱模型的一次“自我矯正”。

說到底，三支柱不是一個標(biāo)準(zhǔn)答案，而是一種管理語言的中介機制人力資源。

真正的問題在于：企業(yè)是否知道自己需要什么語言人力資源？

我們見過太多“有三支柱，無HR戰(zhàn)略”的企業(yè)，BP整天在推流程，COE忙著修制度，SSC躲在電話那頭人力資源。組織的真實問題并沒有減少，只是被分?jǐn)偟搅丝此坪侠淼慕Y(jié)構(gòu)里，各自為政，互相埋怨。

這是角建好了，但“角感”沒醒人力資源。

三支柱模型的本質(zhì)，是一種“角驅(qū)動的管理方式”人力資源。但要發(fā)揮其真正作用，關(guān)鍵在于——每個角是否真正承擔(dān)了那個角“本應(yīng)帶來的價值”。

人力資源我們不妨倒過來問：

這是一種從結(jié)構(gòu)邏輯走向價值邏輯的再轉(zhuǎn)換人力資源。

所以人力資源，那些真正用好三支柱的公司，往往不是從“標(biāo)準(zhǔn)教科書”開始，而是從組織內(nèi)部逐步“養(yǎng)出”三類人：

換句話說，不是“設(shè)定三支柱，然后填人”，而是“識別三種力量，然后給個名字叫三支柱”人力資源。

我們稱之為：“角覺醒，而非結(jié)構(gòu)替代人力資源?！?/p>

這才是三支柱應(yīng)有的未來之路人力資源。

在這個路徑上，三支柱不是目的地，而是一個管理意識的躍遷通道人力資源。

最終的目標(biāo)，根本就不是搭起三根柱子，而是讓整個HR系統(tǒng)從“被動支援”轉(zhuǎn)向“主動經(jīng)營”，從“被要求做點什么”變?yōu)椤氨灸苤涝撟鍪裁础?strong>人力資源。

當(dāng)我們說“亂用人力資源三支柱是產(chǎn)業(yè)界的悲哀”，這句話背后真正要指出的，不是某家企業(yè)用了不合時宜的管理工具，也不是HR部門自身的問題，而是整個產(chǎn)業(yè)認(rèn)知系統(tǒng)的錯位人力資源。

三支柱模型本身沒有錯，錯的是應(yīng)用它的“時機感”和“業(yè)務(wù)自覺”人力資源。

人力資源我們在實踐中觀察到一個極其真實的現(xiàn)象：

很多產(chǎn)業(yè)并不具備“管理精細(xì)化”的基礎(chǔ)條件，卻急于搭建結(jié)構(gòu)精巧的管理系統(tǒng)，幻想通過組織設(shè)計解決業(yè)務(wù)增長瓶頸，結(jié)果往往是“越設(shè)計，越”人力資源。

這是因為——組織的復(fù)雜度，只能被真實的業(yè)務(wù)復(fù)雜度所養(yǎng)活人力資源。

三支柱的設(shè)計前提人力資源，是業(yè)務(wù)已經(jīng)走向多元化、模塊化、穩(wěn)定性與不確定性并存的中高成熟期，在這個階段：

但是放眼當(dāng)下整個產(chǎn)業(yè)界人力資源，尤其是大多數(shù)企業(yè)所處的現(xiàn)實：

這時候硬上三支柱，既無法落地，也無法協(xié)同，最終成為——產(chǎn)業(yè)想象力的幻影工程人力資源。

不是企業(yè)太蠢，是整個產(chǎn)業(yè)都誤判了自己所處的位置人力資源。

我們反復(fù)強調(diào)的一點是：管理結(jié)構(gòu)的設(shè)計，是產(chǎn)業(yè)成熟度的函數(shù)，而不是企業(yè)“向上看齊”的沖動人力資源。

當(dāng)整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境還停留在“勞動力密集、人治驅(qū)動、邊際利潤薄”的時代，我們指望HRBP用戰(zhàn)略對話改變公司決策，其實就是本末倒置人力資源。

這不是管理界的問題，而是產(chǎn)業(yè)界的錯覺人力資源。

如果一定要歸因，最該被反思的，是那個“想要一步到位”的集體幻覺：總以為引入先進(jìn)模型，就能快速補齊管理短板；總以為只要崗位設(shè)置對了，人才結(jié)構(gòu)自然就優(yōu)；總以為把人畫進(jìn)組織圖里，管理就開始有效了人力資源。

其實從頭到尾，我們?nèi)钡牟皇侨е?，而是對自身階段的清醒判斷人力資源。

沒有哪個模型是錯的，只有錯位的使用人力資源。

三支柱的提出，是為了在成熟組織中完成角專業(yè)化與價值定位，它的目的從來不是把HR變得高大上，而是讓HR與業(yè)務(wù)的真實互動變得更有效人力資源。

但在大量企業(yè)和組織手中，它卻變成了另一種幻覺的體現(xiàn)：HRBP話術(shù)化，COE形式化，SSC流水線化，最后落地到組織里的，是冷冰冰的流程圖，空洞洞的報告，和部門間無止境的扯皮人力資源。

這不是模型的問題，而是我們忘了“用模型的人”才是模型的核心人力資源。

三支柱不是一個結(jié)構(gòu)圖人力資源，而是一種成熟能力的表達(dá)，它的成立需要以下三個前提同時具備：

這三點，看似容易，實則很少有企業(yè)真正具備人力資源。也正因為如此，亂用三支柱，不但無效，反而傷人。因為：

結(jié)果就是：組織的復(fù)雜性上去了，但協(xié)同性沒跟上；管理結(jié)構(gòu)精巧了，但管理效能反而更低了人力資源。

這是一個現(xiàn)實悖論人力資源。

所以人力資源我們要說：

三支柱不是用來“推動組織變革”的，它只能在組織已經(jīng)進(jìn)入變革期之后被真正用起來人力資源。

它不是工具箱，不是變形金剛，不是HR轉(zhuǎn)型的奇跡之門；它是一個組織體征的“副產(chǎn)品”——當(dāng)你真的需要它時，它自然會出現(xiàn)；當(dāng)你強行使用它時，它只能變成組織的負(fù)擔(dān)人力資源。

管理，從來不是率先使用某個結(jié)構(gòu)，而是先看清你走到哪一步人力資源。

經(jīng)營的節(jié)奏，才決定了管理的尺度人力資源。

如果你所在的企業(yè)尚在初創(chuàng)、發(fā)展、爬坡、混沌，三支柱這個詞，可以知道，但不要著急去做；如果你所處的產(chǎn)業(yè)尚處于高勞動力、高不確定、低分工的時代，不妨慢一點，把組織活力當(dāng)回事，把人當(dāng)回事，把事做明白，把事連起來，然后等組織自己提出結(jié)構(gòu)化的訴求人力資源。

那時候，你自然知道要不要三支柱人力資源。

不是現(xiàn)在，更不是所有時候人力資源。